« J’en ai vu, des problèmes de pouvoir vertical dans les organisations du social et de l’humanitaire, justifiés au nom de l’opérationnel et de l’urgence. Mais je n’avais jamais vu une telle personnalisation du pouvoir », rapporte Jeanne*. Toujours salariée quand nous la rencontrons ce printemps, Betty* confie : « Je crois au projet, je crois à l’accueil. Mais il faut dépersonnifier cette Plateforme ».
Récits de l’ombre
À l’extérieur, la Plateforme porte l’image d’un projet citoyen né de l’urgence et de la solidarité ; d’une structure bâtie sur l’accueil et la justice sociale. Mais à l’intérieur, se tisse un autre récit. Une histoire de burn-out, de conflits étouffés, de peurs sourdes et d’alertes sans réponse. Un récit porté principalement par des femmes – bénévoles, salariées passées ou actuelles à différents postes et sur différents projets – qui décrivent non pas des dysfonctionnements ponctuels, mais un « système » où le pouvoir semble progressivement s’être concentré entre les mains d’un homme devenu central, Mehdi Kassou. Système qui nuirait à leurs conditions de travail et aurait des conséquences sur les missions de la Plateforme.
Porte-parole depuis 2016 et directeur général de BelRefugees depuis 2023 après avoir occupé plusieurs postes stratégiques de l’organisation, Mehdi Kassou en est aujourd’hui le visage le plus visible. Figure centrale de la communication, il est parfois identifié à tort, notamment par la presse, comme « le » fondateur de la Plateforme, selon le narratif du « héros » dont la société est friande et qui efface au passage les nombreux/euses autres porteurs/euses de ce projet collectif.
1 - La Plateforme, dix ans de croissance Hébergement, distribution de repas et matériel, accompagnement social et juridique, cours de langue : en une décennie, la Plateforme, au départ née d’un élan citoyen et bénévole organisé par une poignée de femmes (dont Élodie Francart, qui fut porte-parole de la Plateforme en 2015) au parc Maximilien à Bruxelles, s’est imposée comme une organisation incontournable dans l’accueil à Bruxelles et une interlocutrice centrale des pouvoirs publics. D’une quarantaine de salarié·es fin 2020, l’équipe est passée à près de 300 aujourd’hui, et plus de 600 bénévoles. En 2024 – dernier rapport d’activité paru –, ce furent aussi 422.078 nuits d’hébergement (sur plusieurs sites), 335.050 repas distribués. Les subventions publiques (98,5 % de son financement) ont explosé de 885.800 euros en 2019 à 20.859.085 en 2024 (montant du financement principal octroyé par les Services du gouvernement de la Région bruxelloise dans le cadre du Brussels Deal). Indicateurs du déploiement de la Plateforme, ces chiffres racontent aussi comment le niveau fédéral "délègue" à l’associatif – via la Région – une mission sociale élémentaire tout en renforçant une politique migratoire répressive et une politique d’accueil indigne. Cela, malgré les milliers de décisions de justice condamnant l’État belge à accueillir les exilé·es en recherche de protection.
Des accusations de management toxique
Pendant plusieurs mois, nous avons recueilli les récits de quinze personnes, des femmes en grande majorité (raison pour laquelle nous parlerons au féminin) passées par différents projets de la Plateforme entre 2018 et aujourd’hui. Toutes sauf une ont requis l’anonymat, craignant des représailles (sur le marché de l’emploi notamment). Elles dénoncent tour à tour des « humiliations », « un tempérament colérique » du directeur sur fond d’« intimidation » et de « manipulation », aliments d’un management qualifié de « toxique », sur des projets divers et dans des contextes variés. « Mehdi pouvait nous crier dessus pour une imprimante qui avait changé de bureau », illustre Émilie*, une ancienne travailleuse. Suzanne* évoque, plus récemment, des réunions où il devient « agressif verbalement » dès qu’il est contredit.
Élisa*, qui a quitté l’organisation depuis, affirme avoir été enfermée dans une bagagerie de La Porte d’Ulysse (l’un des projets de la Plateforme) avec le directeur qui lui « hurlait dessus ». Des années plus tard, elle a « toujours mal au ventre » en y repensant. Dans leur réponse collégiale écrite apportée à nos questions, le conseil d’administration (CA) – par la voix de ses coprésident·es depuis juin 2025, Bernard De Vos et Françoise Kemajou – et la direction de BelRefugees (nos questions étaient adressées séparément au CA et au directeur général) ne reconnaissent pas les faits décrits par Élisa et précisent qu’« aucune plainte n’a été formulée au sujet de ce supposé incident ».
Des abus répétés
Les personnes interrogées ne rejettent pas la nécessité d’un leadership dans une structure devenue assez vite très grande. Mais elles ne parlent pas seulement d’un directeur au tempérament difficile, de tensions « ordinaires » liées à ce travail social éprouvant. Elles décrivent un climat où la peur s’installe en profondeur, où la contradiction devient risquée. De l’avis partagé, « tout va bien » avec le directeur… tant qu’on ne dit rien. « Quand tu le confrontes sur des décisions opérationnelles ou stratégiques, il te met des bâtons dans les roues, tu as des validations plus lentement qui entravent ton travail concrètement », relate Betty. Fadoua* confirme : « Il t’utilise et puis te jette. Si tu t’opposes, il te fait la guerre et te change de poste ». Pour éviter ça : « Soit tu te casses, soit tu l’évites ». Ou, selon Carla*, « tu es mise à bout, ton corps finit par lâcher et tu pars en burn-out ».
Elles décrivent un climat où la peur s’installe en profondeur, où la contradiction devient risquée.
Les faits se répètent année après année, dans les témoignages recueillis. Déjà en septembre 2018, Céline U., dans une demande d’intervention psychosociale formelle à un service de prévention et de protection au travail (démarche interrompue par ce service suite à sa démission) puis dans une lettre adressée en décembre au CA, dresse un long inventaire de problèmes relatifs au bien-être au travail et des « abus en droit du travail », selon ses termes (précisant que les conséquences de ces problèmes s’étendent à la fois à « des travailleurs et à des bénéficiaires »). Elle pointe aussi précisément « un style de management violent de la part de Mr. Kassou (agressivité, humiliation publique, refus d’écouter les travailleurs, absence de réponse aux demandes de concertation…) ». Elle n’a pas eu de réponse du CA d’alors à sa lettre.
En 2020, la CNE, interpellée par des travailleurs/euses du centre d’hébergement La Porte d’Ulysse au sujet d’un « manque de concertation avec les travailleurs sur une nouvelle politique RH », fait état, dans un PV de réunion qu’axelle a pu consulter, de plusieurs dysfonctionnements : « manque de communication et de transparence », « pas d’impartialité dans la gestion des conflits, plus de crédit qui est donné à certaines personnes proches de la direction ».
« Diviser pour mieux régner »
Beaucoup de travailleuses rapportent avoir été « adorées » et « encensées » par le directeur. « Mehdi Kassou nous mettait en compète tout le temps, créant des divisions entre nous. Un jour, il m’a dit « Toi, je te veux » à tel poste. Je n’ai pas eu d’entretien, on m’a juste appelée pour signer mon contrat, alors que je savais que d’autres personnes étaient intéressées », relate Carla. « La loi de la Plateforme, c’est la loyauté, qui prime même sur les compétences », se souvient Jeanne. Loyauté qui peut s’accompagner de « redevabilité », ajoute-t-elle. Questionnés au sujet de ce favoritisme, le CA et la direction expliquent que « les recrutements, évolutions de fonction et fins de contrat font l’objet de processus documentés impliquant les responsables concerné·es et les ressources humaines », et précisent : « Les recrutements n’ont jamais relevé de la seule autorité du directeur ».
Tu es captive de cette valorisation, prisonnière de la loyauté
Si cette valorisation apporte de la reconnaissance dans un secteur qui en manque, elle peut ensuite se refermer comme un piège. « Tu es captive de cette valorisation, prisonnière de la loyauté », explique Marie*, « propulsée » coordinatrice par Mehdi Kassou. Cette « loyauté toxique » (ou « loyauté de groupe »), théorisée par la militante féministe américaine Sarah Schulman, est un outil de pouvoir qui participe à transformer des complicités en rivalités, des alliances en concurrences et qui entaille les solidarités (dont la sororité). Comme dans le cas de la Plateforme, la « loyauté toxique » peut germer d’autant plus facilement sur un terreau professionnel traversé par de nombreuses violences, en particulier institutionnelles, infligées aux exilé·es mais aussi aux travailleurs/euses, et sur un terrain où les frontières entre relations amicales et relations de travail sont floues, comme l’ont rapporté plusieurs témoins. Barbara* résume : « Tout va bien quand tu es dans la lumière. Tu peux même en arriver à tout faire pour essayer de la garder, car quand [le directeur] décide de l’éteindre, c’est horrible ».
La violence en cascade
Les récits des témoins montrent également que les problèmes de management du directeur ruissellent à d’autres niveaux de responsabilité, entraînant une violence « en cascade » et une « impunité » en chaîne, selon les mots de Betty. Plusieurs anciennes salariées relèvent avoir souffert du management exercé par d’autres travailleurs/euses, notamment par des coordinateurs/trices de projets et services, certain·es qualifié·es d’« extension de Mehdi Kassou ». D’autres ont été « dépassées par leur rôle, ce qui a engendré de la nocivité », rapporte notamment Élise*, sortie « lessivée » et « très triste » de son année à la Plateforme. Lisa* rappelle ce qui semblait être un leitmotiv des coordinateurs/trices : « On trime, tu peux trimer aussi ».
Le directeur les aurait laissées seules « appuyer sur la gâchette »
« Nous, coordinatrices, étions prises en sandwich », à la fois « réceptacles des souffrances des équipes » et « cibles du mépris et de l’hostilité du directeur », répond Déborah*, ancienne coordinatrice de l’un des projets de la Plateforme. Selon elle, la « proximité avec le pouvoir » a permis de faire malgré tout « contre-pouvoir ». Elle et d’autres anciennes coordinatrices que nous avons rencontrées considèrent qu’elles n’ont pas été soutenues par le directeur qui les aurait laissées seules « appuyer sur la gâchette ». « Mehdi Kassou te met à un poste à responsabilités sans te donner les clés pour l’exercer de façon saine, sécure et autonome », détaille Marie. Elle confie avoir été envoyée au feu par la direction quand des conflits sont apparus dans son équipe. D’autres encore déplorent s’être vu refuser des formations en management.
La cascade ne se tarit pas. Récemment, info confirmée par la CNE, une campagne d’affichage pour dire non au harcèlement, racisme, sexisme et autres discriminations dans les équipes a été lancée par le syndicat, suite à plusieurs interpellations émanant de travailleurs/euses pour des faits attribués à des coordinateurs.
Rompre le silence
À l’exception d’une seule, les travailleuses rencontrées n’ont pas déposé de plainte formelle en justice ou auprès de services internes ou externes. D’après les récits récoltés, les raisons sont diverses. Pour ne pas « ternir » l’organisation (conviction propre ou pression) mais aussi parce qu’elles ont construit un engagement, une expertise, un réseau à partir de cette expérience. Parce qu’elles avaient la volonté de travailler les choses de l’intérieur. Parce qu’elles sont parties épuisées et ont priorisé leur santé. Et parce que les faits sont difficiles à identifier et à qualifier. Les témoignages recueillis parlent d’un pouvoir « insidieux » du directeur, « un fonctionnement tellement retors qu’il paraît irréel », créant un climat dans lequel les salarié·es sont en état d’alerte constant.
Il faut être très très fort et en groupe pour tenir tête.
« Quand tu vois une femme se faire crier dessus, tu te tais à la réunion d’après », confie Déborah. « Il va te faire culpabiliser et mettre la responsabilité sur les travailleurs/euses pour des choses et des choix dont lui est responsable, que lui n’a pas anticipés. Il va t’embrouiller et te tenir sur un sujet précis à tel point que tu perds l’idée que tu voulais défendre. Il faut être très très fort et en groupe pour tenir tête », illustre Suzanne. « Il dit que tu as trop d’informations quand tu discutes une décision », ajoute Betty. Le directeur pourrait aussi, d’après nos témoins, user de pression ou tenir des discours contradictoires, en bilatéral, dans les couloirs ou par courriels. « Tu en venais à douter de tout : de toi, des autres, de ton travail, à psychoter », relate Carla. Certaines parlent explicitement de « gaslighting », une manière de faire douter les travailleuses de leur propre perception des situations, de leur légitimité ou de leur mémoire des faits. « Il sait enfumer », résume Suzanne.
Marie explique qu’il lui a fallu plusieurs années, des séances chez le psychiatre, des discussions avec d’anciennes travailleuses et d’autres expériences professionnelles dans l’associatif pour réaliser : « Je me rends compte que c’est une forme d’emprise du directeur qui a généré ma souffrance et non ma propre “incapacité à tenir le rythme” ou des “problèmes interpersonnels” avec mes collègues ». Aujourd’hui, elle évoque même des mécanismes proches du « contrôle coercitif ». À elle et à d’autres, il leur a aussi fallu du temps pour oser parler, parce qu’elles ont peur de ne pas être crues, d’être prises pour des « folles », des « hystériques », pour sortir de la culpabilité d’être « la seule à penser ou vivre ça », « celle qui fout le projet en l’air », celle dont c’est « l’ego qui parle », des mots qu’a pu leur dire le directeur dans le cadre de leur travail, ou suite à la publication de la première carte blanche (voir encadré 2).
Te plains pas, c’est la Plateforme
Dans un environnement de travail extrêmement éprouvant et risqué en termes psychosociaux, et dans un climat politique et social complexe et changeant (constats reconnus et partagés tant par nos témoins que par le CA et la direction), il est encore plus difficile pour les travailleuses de démêler ce qui est de l’ordre de la violence managériale et ce qui est de l’ordre du contexte. Sans compter que les violences subies par les personnes accompagnées peuvent aussi réveiller celles vécues par les travailleurs/euses – femmes en majorité et personnes issues de l’immigration.
Non, il ne faut pas forcément souffrir pour prendre soin des gens qui souffrent.
Des travailleuses dont ce fut le premier emploi, en particulier au début de l’institutionnalisation de la Plateforme (voir encadré 1), s’y sont engagées « corps et âme ». Aujourd’hui, elles estiment que leur cadre de travail aurait dû être beaucoup plus clair et poser des limites entre engagement personnel et contrat salarié. Dans une lettre qu’elle nous lit mais qu’elle « n’a jamais osé envoyer », Lisa déplorait « la valeur sacrificielle inhérente à l’histoire et à la construction de la Plateforme qui se traduit dans les injonctions de la direction » (et se reproduit, on l’a vu, à d’autres niveaux). « Non, il ne faut pas forcément souffrir pour prendre soin des gens qui souffrent », écrivait-elle. Elle est partie pour burn-out.
Comme l’ont analysé les autrices du livre Te plains pas, c’est pas l’usine sur l’exploitation en milieu associatif, « la bonne cause » peut agir comme un écran de fumée sur des dérives et abus en droit du travail. C’est « au nom de la cause » qu’on peut normaliser le turnover, le sous-effectif et les heures sup ; que salarié·es et bénévoles doivent endurer des souffrances et même en exercer elles/eux-mêmes par ricochet, qu’elles ont des contrats de travail précaires, que sont niés les rapports de force entre patron·nes et employé·es, les conflits d’intérêt entre une association, son CA et ses travailleurs/euses. Autant de situations entendues lors de notre enquête. « Ce sont aussi ces contextes professionnels qui permettent à des personnes comme Mehdi Kassou d’exercer sans aucune forme de contrôle, relève Marie. Sous couvert de « faire le bien », on laisse des comportements inadéquats et des figures charismatiques agir en occultant leurs pratiques managériales violentes. »
Des efforts, pour quels effets ?
CA et direction reconnaissent que « la tension vécue au sein des équipes et sur le terrain est réelle mais elle est, selon eux, structurelle, inhérente à la nature du travail humanitaire, à la pression des financements et à la complexité du public accueilli » et disent avoir posé des « choix concrets depuis le premier jour en matière de bien-être au travail ».
Les frustrations se sont cristallisées sur la personne qui portait publiquement les décisions, ce qui est inhérent à toute fonction de direction, pas le signe d’un management défaillant ou toxique.
En ce qui concerne le « management toxique », ils considèrent que « lorsque le CA a été interpellé, les questions portaient sur des décisions opérationnelles collectives, des grandes orientations stratégiques et institutionnelles ayant fait l’objet de discussions au sein des organes compétents de l’association, et non sur des comportements individuels objectivés de harcèlement ou de violence au travail. Dans chaque cas, les frustrations se sont cristallisées sur la personne qui portait publiquement les décisions, ce qui est inhérent à toute fonction de direction, pas le signe d’un management défaillant ou toxique. » CA et direction affirment aussi que « les signaux et courriers reçus faisaient état de tensions au sein des équipes sans jamais viser le directeur personnellement » mais indiquent toutefois « ne pas exclure » que « certaines personnes aient pu vivre certaines situations difficilement ou avoir eu le sentiment de ne pas avoir été suffisamment entendues ».
Au fil de son déploiement, l’organisation a mis en place des dispositifs pour améliorer le bien-être et l’organisation du travail : supervisions psychologiques régulières, formations à la gestion du stress, à la communication non-violente et aux traumatismes vicariants, etc. Il y a eu aussi des mesures prises comme un système de récupération des heures supplémentaires et de garde, la réalisation d’une analyse des risques psychosociaux, la désignation de personnes de confiance ou la mise en place d’un soutien psychologique spécialisé en gestion de crise. En 2024, la Plateforme se dote (une obligation légale) d’un Conseil d’entreprise (CE), d’un Comité pour la prévention et la protection au travail (CPPT) et d’une délégation syndicale.
2 - Les cartes blanches de 2020 En mars 2020, axelle publie sur son site une carte blanche signée en grande majorité par des femmes bénévoles et travailleuses de la Plateforme Citoyenne de Soutien aux Réfugiés. Les signataires de ""On se lève. On se casse." Et on parle" dénoncent la "misogynie du secteur associatif où l’on voit des hommes prendre la tête d’organisations par la force, y garder le pouvoir par l’humiliation, et réduire les femmes qui les composent au silence", expliquant avoir "été nombreuses, tétanisées à l’idée de parler". Le 12 mars 2020, six jours plus tard, nous publions une seconde carte blanche, démenti de la première, portée par des "bénévoles, employé·es et citoyen·nes" du monde associatif et de la Plateforme, indiquant notamment estimer que "le procès public ouvert par la carte blanche semble se travestir d’un combat noble pour poursuivre, en réalité, un but incompréhensible" et ne correspond pas à leur "expérience personnelle des relations femmes-hommes" au sein de la Plateforme. Le lendemain, la Belgique était confinée, avec tous les bouleversements majeurs que la pandémie a engendrés pour le secteur social-santé. Dossier classé ? Jusqu’à ce que de nouvelles interpellations nous y replongent à partir de 2023.
Mais il nous revient de travailleuses actuelles ou récentes que, malgré cette attention au bien-être au travail, la peur et l’arbitraire demeurent. « En réunion, Mehdi Kassou dirige et il y a un sentiment de frayeur sur les autres personnes qui ont peur de parler, de dire un avis contraire au sien », rapporte Suzanne. « Rien ne change, c’est toujours impunité complète et bras long de la direction sur de nombreuses décisions », ajoute Betty.
CA et direction réfutent la « personnalisation du pouvoir », arguant que « les orientations stratégiques de l’association ont été débattues et validées au sein de ses organes de gouvernance. Par ailleurs, l’organisation a conduit à plusieurs reprises des processus participatifs larges associant les différentes parties prenantes. »
Des critiques portent aussi sur le CA. Historiquement composé de fondateurs/trices et de personnes du terrain, comme Adriana Costa Santos entre 2017 et 2025[1], le CA a progressivement intégré des personnalités reconnues du monde associatif et des droits humains, toutes et tous bénévoles, comme Alexis Deswaef, avocat et président actuel de la Fédération internationale pour les droits humains, jusqu’à l’an dernier coprésident de la Plateforme avec Adriana Costa Santos.
Malgré les dispositifs légaux existants, déplorent aujourd’hui plusieurs travailleurs/euses, le directeur choisirait « son » CA, un CA de « copains », « à sa botte », qui serait empêché de tenir son rôle de veille. Le CA s’en défend : « Les profils extérieurs l’ont été pour les expertises qu’ils apportaient à l’organisation et non en raison de relations personnelles avec le directeur », assurant que « le CA a donc toujours exercé pleinement son rôle de contrôle et de soutien, y compris dans des moments de tension ».
Qu’en est-il de la revalorisation des autres postes ? Aussi de manière rétroactive ?
Il y a peu, la délégation syndicale s’est interrogée sur une revalorisation salariale récente du comité de direction (direction générale, direction opérationnelle et direction services supports). En mars 2026, dans un document interne qu’axelle s’est procuré, elle demande : « Qu’en est-il de la revalorisation des autres postes ? Aussi de manière rétroactive ? » Cette décision, actée fin 2024, a été mise en œuvre quelques mois plus tard, mais avec rétroactivité au 1er janvier 2025, confirme le CA actuel.
Pour plusieurs sources, cette augmentation est perçue comme le signe d’une « ambition personnelle sans limites » du directeur, « une récompense « symbolique » » qui tombe dans un moment complexe de reconfiguration opérationnelle et qui, en plus, selon plusieurs sources internes, aurait été négociée « sans clarté ». Le CA, lui, évacue les doutes : cette revalorisation résulterait d’un « constat objectif et documenté » aligné sur le secteur, « juste au regard des rémunérations dans des organisations de taille similaire ». Le CA tient aussi à préciser qu’elle « s’intégrait dans un plan global de revalorisation de l’organigramme, mené avec l’appui d’un prestataire externe spécialisé et dans le respect du cadre légal, conventionnel et de la commission paritaire applicable » et qu’elle a été adoptée « sans participation des intéressé·es à la prise de décision ». En outre, la rétroactivité « ne constituait pas une récompense accordée a posteriori mais l’exécution d’une décision déjà adoptée par l’organe compétent ».
Rupture de confiance même au CA
La confiance a fini par se fissurer au sein même du CA. En mai 2025, quatre administrateurs/trices sur neuf (Adriana Costa Santos, Naïké Garny, Manuelle Fettweis et Éric Rwamucyo) démissionnent et font part de leurs désaccords lors de l’Assemblée générale et dans des lettres envoyées au CA. Deux autres départs du CA, indiqués comme « démissions » au Moniteur, ceux d’Alexis Deswaef et de Pierre Verbeeren, ont lieu au même moment mais pour des raisons différentes, le premier – comme il nous l’a précisé – était prévu et en lien avec sa candidature à la tête du CA de la FIDH ; le second n’ayant pas souhaité s’exprimer à ce sujet.
Mon départ est lié à un désaccord profond sur la direction que prenait la Plateforme.
En mai 2026, Adriana Costa Santos, tout en évoquant un « devoir de confidentialité », nous confirme un départ « sur base d’un désaccord politique de fond au sujet d’une dérive de la gouvernance que nous avons considérée éthiquement et politiquement insoutenable », raison partagée par Manuelle Fettweis. Éric Rwamucyo les rejoint et nous explique : « Mon départ est lié à un désaccord profond sur la direction que prenait la Plateforme : à la fois sur le projet associatif que nous (démissionnaires) souhaitions porter, et sur les désaccords de gouvernance que nous avions relevés au sein du CA. Ces désaccords étaient fondamentaux et ont rendu ma présence au conseil impossible à maintenir. »
Interrogé au sujet de ce départ massif, le CA actuel nous répond que le terme de « dérive » est un « jugement de valeur ». « Les questions soulevées par certain·es administrateurs/trices ont fait l’objet de discussions approfondies au sein [du CA]. À l’issue de ces échanges, le conseil a considéré que les éléments dont il disposait ne justifiaient pas de modifier sa position à l’égard de la direction. À nouveau, c’est le rôle du CA d’arbitrer des divergences d’opinions, en ce compris sur des questions politiques ou éthiques, et le fait que des administrateurs estiment devoir quitter un tel organe est bien la preuve que des débats y ont cours et que l’organe assume sa mission. »
Cette approche du dialogue démocratique suffira-t-elle à apaiser le solide malaise ? Ce récit de l’ombre porté collectivement par les témoins met en lumière un paradoxe systémique et documenté qui va bien au-delà de la Plateforme : comment des structures nées en réponse à la violence d’un contexte (ici, des politiques migratoires) en viennent-elles à reproduire des mécanismes de domination ? Et pourquoi l’urgence de la mission devrait-elle toujours entraver cet autre chantier, pourtant fondamental : celui d’interroger, enfin, les rapports de pouvoir en interne ?
* Prénom d’emprunt.
[1] Par ailleurs, elle fut la compagne du directeur jusqu’à fin 2021.
Merci à Sabine Panet pour sa participation éditoriale à la réalisation de cet article.
